著者はリクルート出身の方です。主にリクルート時代のご経験を踏まえて書かれているようです。
では早速紹介します。
任せるからできるようになる
部下ができるようになってから任せるのではない。上司が任せるから、部下ができるようになるのだ。
任せることの本質は、できなくても任せる、というところになる。無理を承知で任せなくては始まらない。部下ができるようになるのを待っていては永遠に任せることはできないのだ。
責任感がある人間とは
会社組織を運営していくうえで、常に相反する要素をいかに両立していくかが課題となる。どちらか一方の利益ではなく、両方を追求するのがビジネスであり、リーダーの役目なのだ。言い換えれば、「今の現実」と「未来の理想」の両方に責任を負う人こそが、本当に責任感がある人間ということだ。
どんな上司でも、部下はそれを受け入れるしかない
上司を人としてではなく、立場を敬うのだ。
相手の人物像にかかわらず、その人の立場や地位に対して相応の敬意を払うこと。
たとえ上位者が凡庸な人間だからといって、その相手を軽んじるような人は、自分こそがその上位者よりも劣った人間であると言わざるをえない。
「なんであの人の下に配属されたんだろう」と愚痴や不満をいったところで、自分には何の得にもなりはしない。
報連相のタイミング
上司に求められてから報連相をするのでは遅い。催促される前に、自分から報連相をするのが部下の仕事だ。
ネガティブなこともポジティブなことも含めて、必ず報連相をすること。
報連相の真の目的は、部下が上司の知恵や経験を借りることにあるのだ。
上司になる人
上司というのは、色々なことによく気が付く人でないとつとまらない。しかも誰よりも早く、真っ先に気づく人ほど、高い地位へ昇っていく。
120% の力を発揮するためには
- MUST やるべきこと
- CAN できること
- WANT やりたいこと
これら３つの力を重ねること
80%の力で、「流して」仕事をしようとする部下に、上司は仕事を任せられるはずがない。
能力が不足していても、やる気があれば必ずカバーできるのもだ。もし自分だけでは出来ないことがあれば、上司や先輩の力を借りればよい。
あらゆる仕事において、「よりよく、より安く、より効率的に」どんな立場の人間にも課せられた共通のテーマだ。
能力が上がったら、その地点から見て120%のラインを目指さなければならない。能力が上がってもラクをしてはいけないのだ。
仕事とは任されるものではなく、奪うもの
「どのような仕事でもやりますよ」という姿勢を見せることだ。
本当に大事なのは、目立つ仕事や派手な仕事だけではなく、他人が敬遠するような地味な仕事や面倒な仕事でも進んで取りに行くことだ。
選り好みをせずに仕事を取りに行き、そこで成果を出せば、自然と目立つ仕事や派手な仕事もまわってくるようになる。
上司も部下もどちらも悪者ではない
上司と部下がそろって自らに矢印を向けることでしか、関係性を変えることはできない。
役職者になる人とは
課長になる人は、肩書などなくても、すでに課長レベルの仕事をしている。
逆に、「僕を課長にしてくれたら頑張ります」などという人を課長にしてはいけない。「任せてくれたらやります」という人間は、いざ任されてもやらないからだ。
上司は部下の覚悟の有無を「言い訳するか、しないか」で判断している。本気で任せてもらいたいと思うのなら、まずは言い訳を捨てることだ。
本気で考えている人のいうことが正しい
「相手が話を聞いてくれない」という不満は、自分の本気度や覚悟が足りてないことの証拠だ。
自分のことだけを考えて、周囲への影響をまったく考慮しない人
こうした人には大事な仕事を任せられない。約束破りの行為が、組織全体の空気を乱し、モチベーションを下げてしまうのだ。
遅刻という一つの行動の裏側に、リーダーの適性や人間性までが透けて見える。
相手に信頼されるには
「この約束／仕事は重要ではない」という判断を自分で勝手にしないこと。
「分かりました」と約束をしていて、平然と破る人間には、怖くて大事な仕事などを任せられるはずがない。
プライベートで常識を守れない人間が、ビジネスの場だけは常識を守るなんてことはありえない。
ビジネスの社会は、想像以上に常識的な世界だ。社会的な礼儀や良識によって成り立っている。それを守れないのであれば、ビジネスの社会を出るしかない。
相手に信頼されるには、以下の3つが必要だ。
- 相手を大切にする
- 自分に矢印を向ける
- 誠実である
ビジネスの場になると、なぜか「相手を大切にする」ことを忘れる人が多い。
自分には何の落ち度もない。そんなときでも、自分に矢印を向けて「今の自分にできることがあるはずだ」と考えるのだ。自分に矢印を向けるとは、問題の原因が自分の方にあると考え、自分を変えることで解決しようとするアプローチだ。「俺はなんてダメなんだ」と過去の自分を責めても何も始まらない。「今から自分にできることは何か」を考え、未来に対して責任を取るのだ。
どんな正しいことを言っても、そこに「自分に都合がいいようにしたい」という欲が少しでも透けて見えたら、相手は納得しないし、信頼もされない。
SL理論
部下の成熟度によって、リーダーシップのスタイルを変えること。縦軸を「仕事志向（仕事の能力）」横軸を「人間志向（やる気や意欲）」とし、4つに分けてその部下がどこに当てはまるかを考える。
信頼蓄積理論
リーダーがとった行動によって、メンバーとの間に信頼が蓄積される。その蓄積がなければ、リーダーシップを発揮することはできない。
フレームワークやセオリーをたくさん持つ
これらを丸暗記しておけば、そのうちアドリブにも強くなる。たくさんのパーツを持っていれば、組み合わせ次第でいくらでも話の幅を広げられるようになる。
締め切りを宣言する
上司に言われなくても、締め切りを上司に宣言する。仕事全体のスケジュールをコントロールするのだ。
スケジュールの組み方
30分や1時間刻みの短い単位で予定を入れる。一つの仕事を小さなタスクに分解するのだ。
実務以外の行動も手帳に書くのがポイントだ。ランチの時間や移動時間も予定を組む。例えば、「企画書を作る」という仕事も、仕上げるまでのプロセスは「資料となる本を読む」「ネットで調べる」「下書きをする」「必要は図版を作る」「清書をする」など、いくつものタスクに分解できる。
このようにそれぞれのタスクにどれくらいの時間がかかるかを考え、タスクごとに書き込むのだ。タスクを分解して、「今日の午後１時間空くから、そこで調べものをしよう」などと時間を効率よく使える。
実務以外の行動を書くのも大事なポイントだ。ランチの時間や電車の移動時間も書く。
こうやって書き込んでいくと、意外と時間がないことに気づく。
常に持ち歩いて、すぐに書き込みや確認をできるツールに、細かい時間割を作るのがおすすめだ。
タスクの時間を見直すことで、次のタスクやプランに活かすことができる。
これを繰り返すと、「同じ作業をより短時間でこなそう」という意識が定着し、仕事の密度はどんどん上がっていくのだ。
謙虚さを持つ
自分のレベルが低いと考えることは、自分を卑下することではなく、自分の器を大きくするきっかけになるのだ。
謙虚さがない人間に、リーダーを任せられない。自分の未熟さを自覚することだ。謙虚になるには感謝をするに限りなく近い。
- 一緒に仕事をする仲間がいることがどれだけありがたいか。
- 助言をしてくれる上司がいることがどれだけありがたいか
- 目の間に仕事があることが、どれだけありがたいか
こうしたことをいつも忘れないこと。
そして、義務や契約を超えて仕事をする習慣をつけること。誰かに見られていなくても常に誰かに見られているつもりで仕事をするべきだ。
